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ibm中国告别 “周伟焜时代”?  

2007-01-11 22:40:22|  分类: 人物 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                              本报记者   杨霞清

    IBM中国区领导人周伟焜的接班人终于浮出水面。1月8日,IBM宣布周伟焜卸任大中华区首席执行总裁,由原东南亚/南亚总经理钱大群接任,周伟焜留任大中华区董事长。周伟焜开始退居二线。

    自1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今,周伟焜在某种程度上是IBM中国的一个LOGO。在周伟焜主政IBM中国的十一年里,IBM中国从全球的一个销售点到研发、销售、服务并举,并逐渐成为全球整合企业中的重要一分子。

   按照IBM全球CEO彭明盛的构想,IBM正在向“全球整合企业”迈进过程中。在全球整合企业阶段,“没有什么母公司,我们的业务在哪里,哪里就是我们的母公司。”在未来的演变过程中,新任IBM大中华区执行总裁钱大群将给IBM大中华区带来哪些变化?即将告别“周伟焜时代”的IBM中国将会走向何方?


                               “周记”IBM

   12年前,48岁的周伟焜被任命为IBM中国公司董事长,并于19 95年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁。

   在此之前,IBM在全国各地陆续开一些办事处。“如同把脚试探一下市场的水温如何,然后又缩回去。”那几年,IBM对中国犹豫不决,每年都在论证在中国市场是该“留”还是“撤”。当时,IBM不需要“打”市场,都是客户自动找上门来。1994年时任IBM总裁的郭士纳对做出了“到中国去”策略,IBM中国进入第二阶段--全面投资阶段。周伟焜正是在此背景下走马上任。同年9月,IBM中国研究中心成立。IBM在中国的研发、服务架构等逐渐搭建。1995年后,IBM发展进入第三阶段---全面融入中国市场,IBM中国要成为IBM全球的重要基地。

   周伟焜1995年上任开始,便改变IBM以前只做大客户的惯例,全力发展PC业务,并把微机的生产放在中国,与长城的合作成立IIPC(长城国际)。但当总部准备把PC业务销售出时,周伟焜积极参与,2004年他参与出售PC给联想,周伟焜在多个场合谈及“我对IBM PC很有感情。”

   外表柔和的周伟焜其实是一个坚硬的人物。周伟焜曾经向记者谈到他的规划:IBM中国分为四步走:第一步把IBM带进来;第二步使得IBM变为中国一分子;第三,把一些客户和伙伴带到全球去;第四,使得中国的经济成为全球经济的一部分。2005年11月他在接受本报记者的采访时说,前三步都实现了,第四步是他努力的目标。

   经过10多年发展,IBM中国对全球 “单纯的产品销售”贡献到“研发、服务、销售”并举。目前IBM在华北设有中国研究院、中国软件开发中心、中国创新中心和中国系统中心;在华东,设有全球服务部中国总部、开发中心分址、及IBM亚太区首个零售创新中心和IBM系统技术开发中心;在华南,有IBM全球采购中心、长城国际系统科技公司、全球服务交付中心中国总部、深圳指挥与技术支持中心。如今的IBM中国对于全球IBM而言,不仅仅是销售收入的重要来源,而且是重要的人力资源和服务的来源。

   现年60岁的周伟焜在任上推动了“电子商务”、“电子商务随需应变”等理念在中国的推行。人们经常用“睿智”和“长者”来形容周伟焜;如今,这位长者正在逐渐淡出IBM,而他的接任者钱大群,将会给IBM带来什么呢?

                                 钱大群的悬念                  

   钱大群对于公众似乎是一个不太熟知的名字,但其实他曾经在IBM大中华区担任一系列资深的管理职位,并曾经出任过IBM中国台湾的总经理。出任大中华区首席执行总裁之前,是IBM东南亚/南区的总经理。

   本报记者曾多次深入采访周伟焜关于IBM大中华区领导人的标准,他认为有三点最为重要,第一,你必须代表公司的文化。如该总裁在形象上能传达IBM的文化。第二,你必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任你。周伟焜说一个地区领导人最怕成为“夹心人”:在总部的人眼里你是中国人,在中国员工和客户眼里你成了外国人。两边都得不到信任,工作无法开展。而取得信任的捷径最好在多元化的文化里呆过。周伟焜回到中国之前,曾在日本、澳大利亚等国家任职,其经历无疑大大帮助其与总部的沟通。第三,有方法把不喜欢的事情干好,并鼓励部下也干好。钱大群最终被委之重任,肯定是得到多方的信任。

   今日的IBM与十年前已经大不一样。同为大中华区执行总裁,钱大群的角色与周伟焜相信也大不一样。IBM正在向“全球整合企业”迈进,过去公司的形态是按照区域和业务来划分,未来将越来越多地按照职能分布,每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理。在跨国阶段,IBM在各地复制了一个个“独立的小王国”;但在“全球整合阶段”,没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。周伟焜之前曾坦承全球整合对区域总经理是有一定影响的。他透露说,IBM在内部提出这样的观点,IBM中国公司不一定完全代表IBM在中国的所有业务。未来中国将成为三个IBM重要的枢纽:创新枢纽、全球服务与执行的枢纽、系统、软件、服务业务和客户关系的枢纽。业界分析人士认为,在这种“全球一体化运作”的变革之下,钱大群的权限可能会在协调、整合资源方面加重。

   让“中国业务融入全球”和加强“本土化”会是钱大群的面临双重挑战。目前,IBM在中国的员工有8500人,其中有5000人在进行中国市场业务的运作;另外,3500人在支持全球业务的运作,全球业务的发展速度超过了国内业务的发展速度。在北京奥运会之前,IBM希望中国来自全球业务量将与来自国内业务量的比重相当。如何协调资源,让中国在全球IBM体系中地位进一步加强,是钱大群需要去完成的任务。新时期下,区域的领导人的角色将发生怎么样的变化?在全球组织形式发生变化的情况下,IBM中国将如何去定位和行使职能,如何去整合中国的资源?这都钱大群需要去考虑的问题。

 

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