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为他人做嫁衣,东软模式能走多远?  

2006-06-19 14:38:27|  分类: 公司 |  标签: |举报 |字号 订阅

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67,作为中国企业家的唯一代表,刘积仁参加在美国芝加哥举行的“世界经营者大会”。69日凌晨五点,他抵达沈阳。当天,他要出席东软与东芝合作10周年庆典。在他心中,也许另外一个日期他更惦记---今年是东软产业化15周年。

 

15年,从当初3个人、3台电脑、3万元到8000多人、年营业额28亿,刘积仁有理由感到骄傲。这几天,刘积仁刚从英国留学回来的儿子说,“爸爸,算命先生说您过去都挺顺的!”刘积仁正色的说;“他算错了!我每天都在困难中、克服困难中度过。”

 

刘积仁这番话并非虚言。创业初期遇到的困难连他自己也不相信企业能发展到今天的规模。当有人问他,刘老师你当年是怎么规划东软的路线?刘积仁谦虚的说,“这纯粹是个意外。十几年我们是一面犯错误一边学习”。

 

正如刘积仁所言,很多成功的经验都是事后总结出来,并非事前规划,有很多不可描述的来自当时的环境要素影响着企业的发展。若真如此,那么,东软15年的发展历程恰恰印证了中国软件业发展的一段历史。

 

有别于用友金蝶的产品模式,东软走的是的“软件+制造”、“软件+服务”以及IT外包的混合路线。这种“给外人做嫁衣”的东软软件服务模式,会成为中国软件做大做强的康庄大道吗?

 

 

                    

               “东软at back&“东软 inside”

                      

 

从沈阳到大连的高速公路上,在沈阳入口处领一张卡,到大连的出口处划卡即可见显示出这段路的收费金额:“125元”。车上的东软员工自豪的说,沈大高速路收费系统用的就是东软的软件。东软人甚至会介绍,在全国社保系统里,东软的软件市场占有率达50%以上,在电信的计费、短信系统里,东软占了30%还多。

 

但在很多普通人眼里,东软并非“纯粹”的软件公司。用友有U8,金蝶有K3,微软有Windows,甲骨文有数据库,东软标志性的软件产品似乎找不到。况且,东软涉足的范畴太广,软件与服务、IT教育培训、医疗系统等等。总而言之,这个公司“一句话说不清”。

 

    “我认为东软的主业非常清晰,就是做软件。”东软集团董事长兼总裁刘积仁接受采访时说,“软件企业并不一定得做产品才能成功。IBM、埃森哲就是例子。实现理想的步骤比理想本身更重要,十五年来东软找到的实现理想的路径,就是软件与制造业结合,软件与服务业结合。”

  

东软股份总裁王勇峰用一个新兴的词语概括东软“软件+制造业”、“软件+服务”的发展模式----东软 inside”和“东软 at back”,类似于“Intel inside. 王勇峰是东软“少壮派”人物,少年大学生,20岁取得硕士学位,29岁出任东软股份总裁(东软股份的收入约占东软集团收入的70%。)王勇峰认为,在很多行业的应用方案中,东软的软件都在后面起作用,即“东软 atback;在很多的数字化产品中,如CT等各种医疗设备、汽车电子、手机、数字家电等产品中都嵌入了东软的软件,这就是“东软 inside

 

选择“软件+制造”模式,或许是当时东软的不得以而为之。1991年初,东软所有的营收中,软件占10%,硬件占90%。当时软件不被认可,而硬件的利润率很高,“卖硬件送软件”是当时的营销方法之一。

 

东软也逐渐从“软件+制造业”模式中尝到甜头,首发其冲的是数字医疗业务。这一业务至今占了东软集团营业额的20%,也是东软集团利润的主要贡献者之一。

 

1994年,东北大学开发出了CT技术,但在产业化上却面临着困境。1995年底,刘积仁不顾90%人的反对,接手CT技术,进行产业化。19983月,东软医疗系统有限公司成立,从成立开始,每年的复合增长率都在70%以上。

 

在数字医疗上,东软采用了国际流行的集优化生产方式——“虚拟制造”,即产品开发、设计和组装、调试、销售等两头在公司内部进行,生产加工等中间环节由外部协作企业进行。东软集中做的是医疗机器上的嵌入式软件产品。国产CT发明人之一,现任东软医疗系统有限公司总裁的郑全录介绍说,软件成了东软的CT机与竞争对手差异化竞争的工具。东软在美国市场上主推的专业CT机,配备有专用的临床应用软件包(如针对胃科、泌尿科等细分市场),使得在强劲的竞争对手的地盘上,获得一定的市场份额。预计今年东软医疗业务的国际的扩展计划至少是100%的增长。

 

“软件+制造”在其他行业的解决方案上也得到了体现,比如在网络安全、外包业务上等等。比如在东软的汽车音响和导航软件应用到了众多国际品牌的汽车上;三四种国际国内主流手机的软件由东软开发;数码相机、电子琴等产品上也都有东软的软件嵌入其中。

 

一个有意思的现象是,在信息产业部刚刚公布的中国软件百强排名中,前十名中有六成是嵌入式软件,第一名的华为是制造业+软件结合的典范。当中国独立的软件开发商如用友、金蝶年营业还在10亿、6亿左右徘徊时,作为软件和解决方案公司的东软已经发展到年营业额28亿元,而华为来自软件的收入达到了152亿元,但华为严格来说是电信设备商。

 

有政府官员说,软硬结合和嵌入式软件是中国软件业发展的未来趋势。而计世资讯资深分析师曹开彬认为,在传统软件业(指操作系统、数据库、中间件等软件)中国很难出现10亿以上的世界级软件公司,嵌入式软件、应用软件和软件外包有可能是中国软件业的机会。

 

若真如此,东软当年“意外”采用的“软件+制造”模式所形成在嵌入式软件方面的优势,会成为东软往前发展的基石吗?

 

 

国际化浮力

 

每天从沈阳飞往日本的飞机上,都有东软的员工。日本人用这个形容东软与日本的密切关系。

 

“东软是我们不可割舍的合作伙伴。”日本东芝解决方案株式会社社长梶川茂司对记者说。东芝解决方案株式会社每年大约有10%的外包单给了中国,其中99%都给了东软,金额约在2亿元左右。东芝与东软正在合作开发的项目已经达到1500多个。

 

迄今为止,东芝与东软的合作已满10年。为这次合作而成立的东软商用软件事业部的员工从当初的25人增长到1000多人。69日,东软-东芝战略合作十周年在沈阳举行,当双方的高层在台上唱起《为往事干杯》时,某些老员工唏嘘不已。

 

东芝还不是东软合作最久的伙伴。早在1991年,日本阿尔派就开启了东软与日本合作的大门。正是15年前,阿尔派的原社长沓泽·虔太郎的30万美元的投资,东软得以诞生并活了下来。1991年东软与阿尔派成立合资公司,承接国际项目。

 

1991年东软与阿尔派成立合资公司承接国际项目至今,东软合作伙伴的名单上不断增加,东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐等等20多个长长的一串名字。

 

“外包”在东软的历史上怎么强调都不过分。与阿尔派成立合资公司的第二年(1992年),东软成立“开放软件(OPENSOFT)股份有限公司”,面向国内市场开发东软自己的产品,开始国内市场、国外市场两条腿走路的生存模式。但直到1996年,国际业务仍占东软整体营业额的一半以上。刘积仁用做国际业务挣的钱,来投入到国内未来的业务去。

 

而且,通过国际合作积累的人才和管理水平,为国内业务的发展奠定了基础。1996年,以东软股份上市为转折点,再加上当时国内系统集成市场的迅猛发展,东软国内业务突飞猛进,大大超过了国际业务。国际业务在集团的比重从最初的90%一路降低到2002年的7%

 

2001年,东软重整品牌,把“国际化”再度提高到公司战略的层面。之后,相继成立东软日本分公司和美国分公司。2003-2004年,东软与东芝的开始了大规模的合作。

 

 “我们很感谢有如此严格的客户,让我们得以成长。”刘积仁在与东芝合作十周年的仪式上说。十几年来,东软外包的层次也在不断的提升。1999年之前,东软做的都是一些编码和单体测试等辅助性的工作,详细设计的东西非常少。如今,事业部70%的项目都是从详细设计开始的,还有一部分是从需求设计开始的,“我们已经越来越多地参与到上流设计中来”,东软集团副总裁兼商用软件事业部总经理张秀邦说。

 

在大连的东软软件园里,东软与阿尔派合作的团队有240多名员工,为阿尔派做汽车音响产品的嵌入式软件的研发。“我们必须深刻了解客户的需求,同地办公让双方沟通和交流起来更方便”,东软股份APN-IS事业部总经理助理包柱说。

 

东软医疗系统有限公司总裁郑全录把东软与500强企业的合作称为“加入富人俱乐部,将产品和市场迅速国际化,走向国际市场。”

 

“外包”一直是低廉的代名词,被称为是“为他人做嫁衣”。当年东软进入外包之时,很多软件企业哧之如鼻。但时至今日,外包似乎成为了中国软件业规模化和国际化突围的一个方向。

 

2005年,外包在东软占了18%,刘积仁希望今年达到20%2008年占到30%。如果问未来东软往哪里去,刘积仁指的仍然是“国际市场”。

 

“如果我们不能够在国际市场站稳脚跟,那么在国内市场上也不会有多大的作为。在企业国际化进程当中,整个公司包括高层的管理者和我们每个人都在面临着巨大的挑战,我们感觉着一种无形的压力。我们现在必须要逐步去改变,跨越突破我们自身能力的障碍。”刘积仁说。

 

刘积仁总在各个场合说,东软与印度模式不同,东软要成为嵌入式领域里软件外包的一个品牌。技术的复杂度要越来越高,越来越趋向于外包的更高端。

 

去年,东软在探索外包的新的领域---BPO(业务流程外包)。由东软发展总裁厉军负责。厉军说,目前BPO的业务额不到一千万,去年的增长是80%,今年估计增长100%任务能完成。集团的计划是希望能实现100%的成长。主要的客户来自国外。

 

 “外包不等于国际化,国际化也不等于外包。”东软股份总裁王勇峰说。在东软高层的眼里,国际化是整个水平的提升。但是不可否认的事实是,外包是东软走向国际化的桥梁。

 

 

 

                        “装修队”的蜕变

 

刘积仁眼里,未来他更希望人们把东软归结于像IBM、埃森哲那样的服务公司,服务成为赚钱的一部分。长期以来,因为东软在系统集成方面的成绩,被认为是“装修队”。

 

刘积仁如是描述未来的软件格局,“在中国和印度将来会崛起一些大的服务性的公司,以高质量的服务以及低的成本来参与全世界的竞争,这是中国的企业和印度企业的目标。目前,印度几家大企业已经表现出对美国服务性企业的挑战和威胁。”

 

但是如果东软要成为如刘积仁所说的服务型的企业,规模是一个必须跨越的问题。东软目前有8000多名员工,今年内就会突破10000人,放在中国似乎很大,但在印度,一个外包公司一年新招的人,可能就是5000人。东软商用软件事业部总经理张秀邦曾经说,“software is peopleware”。梶川茂司说,其实东芝还有很多业务想交给东软,但是东软没有充足的人力。“ “规模化”被圈定为东软下一阶段的目标。

 

早在五年前,东软深感国内软件人才的不足,在大连、成都、南海相继成立了东软信息学院,培养软件应用型人才,如今这三所学院在校学生已经超过20000人。“我们不是培养科学家,而是培养应用型人才。”大连东软信息学院院长温涛曾经对记者说。

 

这种“前厂后院”的人才培养模式,一直被东软人所津津乐道。“企业定制班”是东软信息学院一个特有的项目。定制班的课程由学校和企业共同设置,在校大学生在高年级时,经过选拔、通过考试才能进入企业定制班,然后由企业派工程师带领学生进行项目实践,保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。几年来,定制班已经培养了700多名学生,进入了东软、HP、东芝、阿尔派等知名企业。与SAP展开合作后,东软也将为它培养4000多名定制工程师。学院还有一个大学生创业中心(SOVO),目前如阳光公司、东软创世等十几家虚拟公司,每家公司由在校学生创办,拥有规范的公司组织架构(如CEOCTO等等),并且承接网页制作、程序开发等实际项目,项目的金额约在几千元。

 

 “如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接,就能为东软节省至少5000万元的见习成本。而如果这1000个人不能顺利转化为人力资源,东软可能要为他们付出1亿元的成本。”刘积仁说。正是有着长远的打算,IT教育从未纳入东软的利润中心,而是成本中心,尽管到目前为止,东软在IT教育与培训上已经投资8个多亿。

 

 

   企业规模化是需要时间,打造“服务型企业”另外一个要素刘积仁也不得不面对,那即是服务的能力的提升。东软与IBM、埃森哲这些服务巨头的最显著的差距在于,强大的咨询和顾问队伍。

 

在东软发展的十五年里,刘积仁无时不刻的经受着诱惑。网络游戏的风光,筑就了盛大神话。曾经是国内软件的一面旗帜的金山转身投之,也赚得盘满钵满。曾经有员工问刘积仁,“我们未来要不要发展游戏业务?” 刘积仁说,我们需要选择一个通过长远的服务,能够获得公司持续性的积累。没有一个游戏可以玩上一百年。东软希望选择的行业是,当今天客户跟我们签协议,20年之后客户还没有办法改变我们今天的决定,客户一旦跟我们签订了合约之后,他还是持续地需要我们的服务。”言外之意,“服务”才是永久的。

 

刘积仁说,最少在几年内,东软不会涉入新的业务,而是在软件与服务、医疗系统、IT教育三大业务里做大做深。

 

可是,“服务”在今日中国已经不算啥新鲜玩意。国内企业如神州数码、联想等在2002年都打出过“服务”牌,最后都仓皇收场。东软能走的“软件+服务”的道路,能走多远呢?

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