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内部“挖”竞争力  

2005-01-04 10:10:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 IT企业内部此起彼伏的调整,堪称2004年一景。
       2004年上半年某一天,浪潮公司某高层静静地坐在办公室里,看着网上铺天盖的关于联想和方正科技组织架构和人员变动的报道。这些报道批评多于赞扬,但他没有感到丝毫的高兴。作为产业中人,他更能体会老对手为何会大动干戈的搞“内部革命”。他在内部说,浪潮也得变,谁要想多活几年,都得变。
       从联想、浪潮、用友到惠普、富士通等都不约而同在公司的组织架构、渠道、营销模式等各个方面进行了大规模的调整。
       调整意味着否定过去,而调整的目的就是很多企业常挂在嘴边的——“客户导向,用户是核心”。
        抓住用户,贴近市场
       2004年年初,一向是舆论焦点的联想首先开始了大刀阔斧的调整。在业务架构上,联想将六大业务群组整合划分成三类:即信息产品业务群、移动通信业务群、IT服务业务群。而在管理架构上,区域营销管理及指挥前移,将原有七大区细分为十八个大区,深耕细作区域市场。联想希望借此能更加贴近用户,能更快的把握抓住市场的变化。
        在与联想差不多的时间里,方正推出“三网合一”的渠道策略。“三网”即是“销售网、服务网和市场网”。“三网合一”的实际是压缩渠道的长度。中国传统IT分销渠道中,最大的弊端在于中间环节太多。这些庞大的中间环节不仅吃掉了大块的利润,使得厂商的渠道运营成本加大,而且对消费者的服务有时也是鞭长莫及。此举除了能使渠道的运营成本能减少外,有利于厂商对渠道的直接管理。
        今年同方电脑新的组织架构将销售职能下放至各事业部,产品事业部在研发阶段不再简单地跟随技术潮流,完成后再“推”向消费者,而是产品要跟着销售走,直接针对用户的需求反馈,各事业部有责任感应市场变化,并据此调整产品政策。换句话说,产品部门不再是一味蒙头做产品,得想着如何去引导和满足市场的需求。
        记者最近在采访一家企业的信息主管时,他开玩笑说,IT公司现在也到了重视用户的时候。以前只能是“糊弄“用户,认为IT是高科技产品,反正用户也不懂,厂商说什么就是什么。现在用户理性了,产品和技术的同质化也越来越明显。随着技术的分化,业务模式、营销模式将成为竞争的核心要素,谁最快把握了用户的需求,并以最快的速度高质量地满足用户的需求,谁就能赢。
        “快鱼吃慢鱼”的时代,就是“速度至上”的时代。
         把“指头”攥成“拳头”
        2004年9月,原浪潮北京总经理王恩东的头衔变为浪潮集团高级副总裁其他产业部门的老总也都“升格”为浪潮集团副总裁。浪潮开始了“一个浪潮”的运动。浪潮通软ERP正式更名为浪潮ERP,原来的北京浪潮、浪潮软件、浪潮通软等对外统一以“浪潮集团”的形象出现,新闻宣传、印刷品、广告等都开始统一以一样的面孔出现。浪潮内部的人说,变革的原因是经常有客户反映,关含有“浪潮”名字的公司有好几个,让客户感觉很无所适从。
       浪潮的难题也存在于富士通中。作为世界上第三大IT公司,在中国富士通与美国企业甚至日本同行如索尼等在品牌、名气上相差甚远。富士通在华的48家子公司各自为政,缺少一个统一的形象。5月份,访华的日本富士通全球总裁高岛章向中国媒体反思中国战略,声称要打造“一个富士通”。将对中国业务的调整包括业务和机构的调整、品牌形象的重塑、企业风格的改变等。而成立不久的富士通(中国)信息系统有限公司将负责解决方案的销售。这变化都源自于市场在变,单枪匹马已经很难形成竞争力,需要把不同的子公司攥成一个拳头,才能应对愈加强烈的竞争。
        记者在一年多前采访同方集团总裁陆致诚时,陆当时坦诚的说,一直在思考企业的组织架构是“横切”(按行业来分)还是“纵切”(按产品来切)好。当时同方面临的困惑是,在同一个行业(比如同方传统行业教育)里,就有几个事业部一起在做,不但资源有些重合,而且可能会造成自己人打自己人,左手打右手的情况。当时,同方试图从教育行业开始,把所有的资源整合起来,同方要把所有的手指头攥成一个拳头,重拳出击教育信息化。做教育“产品+内容+服务”的提供商和运营商。
       应该说惠普今年5月份的组织架构的调整亦是出自此目的。这次整合被内部人称为“不亚于惠普康柏合并”。把原来的四个集团中的企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)砍掉,同时组建两个新的集团:企业客户集团部门(CSG)和技术与服务集团(TSG),而原来的信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)保留不变。整合后的四个集团结构是:按客户划分的消费市场(IPG)和企业市场(CSG)两大前台部门,两大后台产品部门PSG和TSG。惠普称此次的调整是“把复杂留给自己,把简单留给客户”。原来的组织架构与客户连接的窗口太多,不利于与客户打交道。调整后的组织架构让客户面对的“四张面孔”变成“一张”。比如原来客户要买服务器,可能需要跟惠普企业系统集团(ESG)谈一次、跟支持服务集团(HPS)谈一次等等,现在只要找企业客户集团(CSG)就可以了。方便了客户,整合内部资源把“兵团作战”的优势也体现出来。
      “磕绊联想的其实还是‘管理水平’。”回顾联想过去三年为什么完不成目标,柳传志感叹。不独有偶,一年多前,记者问刘积仁,“假如五年内东软死掉会是什么原因?”刘积仁顿了顿回答:“管理!”。这些企业风起云涌的组织架构等方面的变化,恰是对其在企业管理方式上的调整和探索。只有在高效的组织架构和管理方式下,才能锻造出一支能征善战、能快速把握市场变化的队伍。
      企业在应对外部市场竞争压力的同时,更不能忽视从自己内部挖潜竞争力。当变则变。
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