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it财富年会:指点“钱途”  

2004-11-03 14:23:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对于很多IT企业的CEO来说,2004年是最具挑战的一年。用户的口袋捂得越来越紧,市场竞争愈加激烈。裁员、价格战、跨国公司中国区换帅……在此起彼伏的变化和风波中,IT企业在探寻“钱途”和突围之路。
融合与创新
“3C融合”和“消费电子”成为今年的流行词。一向给人印象形象很“高端”的惠普今年以来频频在消费市场出击,数码相机的战营里已经有了惠普的影子。今年9月,惠普在国内发布其首款数码相机。而在3月惠普董事局主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳访华时,旗帜鲜明地提出要打造“数码娱乐帝国”。惠普还有雄心勃勃的数字中心、音乐设备和数字投影仪等的推出计划。
拥抱“消费电子和数码娱乐”的不仅仅是惠普,还有微软、戴尔等巨头。微软大力打造其媒体中心计划,而戴尔与惠普一样,已经在国外计划推出数字电视。消费电子似乎成为了新的潮流。
与传统IT企业纷纷进军消费电子、家电领域相呼应,一些传统的家电厂商反向再度进入消费电子市场。海信重金挖来了方正原PC业务的领军人物周险峰等一班人马,来打造“数码”业务。海尔又重新拿起了笔记本电脑业务。当然,家电企业中IT盘子做得最大的TCL,其商用PC、笔记本电脑的重新发力都表明TCL在坚定其“3C之旅”。
其实喊了很久的“3C融合”并非易事。传统的IT厂家除了要去熟悉和开拓那片自己并不熟悉的领域外,还面临自身品牌形象的改变问题。惠普如何从一个高端的企业级产品的品牌变为如可口可乐般大家广为熟悉的品牌?
“消费电子”在流行,但国内一些IT企业正在惨淡经营其数码相机等业务。家电企业进军IT已经不是第一次,2001年年底家电厂商曾经集体爆发了从IT“大逃亡”,这一次再度进入是否能如愿以偿?
在产业发展的平缓之中,蓝色巨人IBM高举“创新”大旗。“怎样让一个企业持续、快速地成长下去?怎样让企业在全球化的环境中更具有竞争力?IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜给出的答案是“创新”。“创新”无疑是拯救一切的法宝,因此业界共同关注如何去诠释创新、怎样真正实现创新。
创新包括制度的创新、经营领域上的创新等。2004年IT业界一大看点是跨国巨头对中小企业业务的重视。中小企业业务已经成为IBM、惠普等公司营收的重要部分,IBM有“易捷解决方案”,惠普推出“灵动商务”,SAP则有专门针对中小企业客户的软件。问题是中小企业在中国星罗棋布、千差万别,就像中国的经济有近似发达国家的CBD,也有落后的农村,IT巨头们如何去满足这些客户千差万别的需求?又如何去面对成本的增加?
突围之道
2004年关于“国际化”的讨论再度升温。华为的产品已经进入了世界上100多个国家,也已经从五、六十个国家挣回了钱。今年华为海外收入将达20亿美元,其预计明年海外收入有望达到40亿美元,占总收入的50%;2007-2008年海外收入有望超过总收入的70%。而TCL通过并购的方式进入欧洲等地。海尔则把工厂搬到了国外。华为、海尔、TCL等企业“西化”的不同路径给予了国内很多IT企业以鼓舞和动力。
与“国际化”相对的是跨国企业中国区的频频换帅。“某某公司真空运行几个月”、“某某公司大中华区高层辞职”等等总会成为新闻的头条。这是否意味着,进入中国的一些跨国企业还没有给以中国区足够的重视和足够的权限?其在本地化方面还有很多工作要做?
一位即将出征去开拓中东市场的华为员工说,未来需要的是两种人才:一种是把国内的公司做到国际上;另一种是把跨国公司的业务做到中国来。
本土化和国际化,这是摆在IT企业CEO面前的两道难题。
另一个难题是一个老话题:多元化还是专业化。几年前联想在PC、数码相机、服务器、存储、IT服务等各点散网;今年联想把服务剥离出去,宣布回归PC和手机业务。联想的战略调整证明了多元化的艰辛。惠普大力向消费电子领域扩散,已经有分析师在担心,惠普是否会因为在消费电子上的投入过多,而削弱其在企业级市场上的投入。当然也有很多企业在不断地多元化,比如方正宣称自己将坚定不移地进行多元化。
专业化可能面临的风险是,当产业经济发生变化时,可能这个产业就不复存在了。而倡导多元化的原理是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”,因为放在一个篮子里可能面临较大的风险。但多元化把资源分配到各个“元”,常常造成资源的不足,因而顾此失彼。
对于一个渴望突破的企业来说,多元化还是专业化?公司到了什么时候可以多元化?什么时候应该专业化?这确实是一个难题。
很多企业除了在国际化和多元化上进行探索外,内部也在通过内部整合,探寻“钱途”。联想年初进行组织架构大调整,加强区域市场的开拓。5月1日,惠普完成了自与康柏合并以来最大的组织架构的调整,把原来的四个集团中的企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)砍掉,同时组建两个新的集团:企业客户集团(CSG)、技术与服务集团(TSG),而原来的信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)保留不变。惠普称此次的调整是“把复杂留给自己,把简单留给客户”。原来的组织架构与客户连接的窗口太多,不利于与客户打交道。调整后的组织架构让客户面对的“四张面孔”变成“一张”。
今年9月,浪潮开始了“一个浪潮”的运动。浪潮通软ERP正式更名为浪潮ERP,原来的北京浪潮、浪潮软件、浪潮通软等对外统一以“浪潮集团”的形象出现,新闻宣传、印刷品、广告等都开始统一以一样的面孔出现。浪潮这样做为的是发挥资源整合、“兵团作战”的优势。
而早在5月份,世界上第三大IT企业富士通就开始称要打造“一个富士通”。富士通突然发现,作为最早进入中国的一批公司之一,富士通与美国企业甚至日本同行如索尼等在品牌、名气上相差甚远。富士通在中国有48家子公司,但这些子公司各自为政,缺少一个统一的形象。富士通对中国业务的调整包括业务和机构的调整、品牌形象的重塑、企业风格的改变。这一切的变化都因为市场在变,单枪匹马已经很难形成竞争力,需要把不同的子公司攥成一个拳头,才能应对愈加强烈的竞争。
然而,调整和变革,就会涉及到一些部门和人员的利益,在企业调整的过程中,怎样平衡这些利益,而不出现“闪失”?怎样让优势业务不受到影响?相关的制度体系怎样跟进等等,这些都是企业CEO必须要深思熟虑的问题。
2004年,很多IT公司不再讳言“裁员”的字眼。硬件公司、软件公司,不论大小,把裁员当作了增效和度过难关的“速效药”。“公司不是家”理解上似乎悲观了点儿,但确是对企业行为有了理性的认识。如何让“裁员”既做到增效又不伤害士气?
“价格战”是今年市场竞争祭出的另外一个法宝。2999元的PC、6999元的笔记本电脑……价格战早已经扩散到软件市场:90多万元的项目,互相杀价,13万元就能拿下来。适当的“价格战”对消费者是有利的,但是过度的降价不但伤害厂商,也会损害消费者的利益。“价格战”这张牌,应该怎样打?
11月14日,以“宏观调控下的产业融合和突围之道”为主题的中国IT财富(CEO)年会即将召开。年会将聚集中国市场上100位顶级IT与非IT企业CEO。我们相信,这些CEO们的脑筋激荡,能为那些急于突围的企业“点”出“前途”与“钱途”。
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